Người giỏi nhất chính là
tài liệu training tốt nhất.

Khi quy mô vượt qua khả năng "truyền miệng" của founder.

Pizza 4P's không chỉ bán pizza. Họ bán một trải nghiệm được xây dựng trên bốn giá trị cốt lõi: Omotenashi (hiếu khách chủ động), Kaizen (cải tiến liên tục), Authenticity (thành thật) và Compassion (đồng cảm).

Trong những năm đầu, khi công ty chỉ có vài cửa hàng, founder có thể trực tiếp làm việc với từng nhân viên, và tinh thần này được lan tỏa một cách tự nhiên qua tương tác hàng ngày.

Nhưng khi mở rộng lên hơn 40 cửa hàng tại Việt Nam, Campuchia, Nhật Bản, Ấn Độ và Indonesia, cách truyền tải kiểu truyền miệng từ founder không còn khả thi. Chính Masuko từng chia sẻ rằng thách thức lớn nhất khi scale không phải là vận hành hay tài chính, mà là giữ cho tinh thần omotenashi được sống thật ở mỗi nhân viên mới.

Tách "kỹ năng" và "tinh thần" thành hai mảng training riêng.

Một cách tiếp cận thường gặp khi tổ chức lớn lên là chia đào tạo thành hai nhóm: nhóm kỹ năng vận hành do chuyên gia kỹ thuật đảm nhiệm, và nhóm văn hóa giá trị do HR hoặc L&D đảm nhiệm qua các buổi orientation và slide giới thiệu.

Vấn đề là: trong thực tế công việc, hai mảng này không tách rời. Một nhân viên bếp xử lý thế nào khi đơn hàng bị trễ giờ cao điểm, khi nguyên liệu gần hết mà khách vẫn đang gọi món, chính là omotenashi được thể hiện qua công việc cụ thể, không phải một khái niệm tách biệt cần học riêng.

Kết quả thường thấy: nhân viên mới biết kỹ thuật làm bánh từ một bếp trưởng, và biết "giá trị công ty" từ một buổi orientation riêng, hai trải nghiệm này không kết nối với nhau trong đầu họ.

Kiến thức quý giá nhất không nằm trong tài liệu nào cả.

Nhà lý thuyết tổ chức Ikujiro Nonaka phân biệt hai loại kiến thức: explicit knowledge là kiến thức có thể viết thành quy trình, sách vở, tài liệu; và tacit knowledge là kiến thức ngầm, tồn tại trong kinh nghiệm, trực giác, và thói quen của người làm trực tiếp.

Mô hình SECI của Nonaka chỉ ra rằng cách chuyển hóa tacit knowledge hiệu quả nhất là qua socialization: người có kiến thức và người học cùng làm việc, quan sát, thực hành trong cùng một bối cảnh thật.

Nonaka từng dẫn ví dụ Matsushita: khi kỹ sư không tự thiết kế được cơ chế nhào bột cho máy làm bánh mì, một lập trình viên đã đi học việc trực tiếp với thợ làm bánh tại khách sạn Osaka, quan sát và thực hành, rồi mới chuyển hóa kiến thức đó thành thiết kế kỹ thuật.

Google gọi đây là G2G. Pizza 4P's có thể gọi đây là gì?

Google có chương trình nội bộ tên G2G (Googler-to-Googler): nhân viên tự nguyện dạy lại đồng nghiệp những gì họ giỏi nhất. Kết quả: 80% toàn bộ training tại Google được thực hiện qua mạng lưới peer-to-peer này, với hơn 7.000 tình nguyện viên tham gia.

Lý do nó hoạt động không phải vì tiết kiệm chi phí, mà vì không ai hiểu công việc thực tế hơn chính người đang làm công việc đó, kể cả các chuyên gia training chuyên nghiệp từ bên ngoài.

Áp dụng vào Pizza 4P's: một bếp trưởng 3 năm không chỉ dạy kỹ thuật, họ còn truyền được cả cách xử lý tình huống, cách cân bằng giữa quy trình và linh hoạt phục vụ khách, tức là omotenashi trong hành động, không phải omotenashi trên slide.

Từ người soạn nội dung sang người hệ thống hóa kiến thức.

Nếu đi theo hướng này, vai trò của L&D thay đổi hoàn toàn: không còn tự soạn nội dung training từ lý thuyết hay tài liệu có sẵn, mà là đi tìm và hệ thống hóa kiến thức từ chính những nhân viên giỏi nhất, sau đó biến nó thành quy trình có thể nhân rộng.

Điều này có thể bắt đầu rất đơn giản: phỏng vấn 2-3 nhân viên có hiệu suất tốt nhất ở các cửa hàng có rating cao, với một câu hỏi duy nhất:

Câu trả lời của họ, nếu được ghi lại và tổng hợp, chính là nội dung training thật và hiệu quả, vì nó xuất phát từ những lỗi lặp lại trong thực tế, không phải từ những gì L&D nghĩ nhân viên mới cần biết.

Bước tiếp theo là thiết kế để những nhân viên giỏi này trực tiếp tham gia training người mới, không phải với vai trò "giảng viên" đứng lớp, mà như một buddy hoặc mentor trong những ca làm việc đầu tiên.

Kiến thức đang nằm sẵn ở đó. Chỉ chưa được khai thác có chủ đích.

Bài toán đào tạo của Pizza 4P's khi mở rộng quy mô không nằm ở việc thiếu nội dung hay thiếu công cụ, mà nằm ở việc tìm đúng nguồn để lấy nội dung.

Kiến thức quý giá nhất, cả về kỹ năng vận hành và về cách tinh thần omotenashi được sống trong công việc hàng ngày, đang nằm sẵn trong đầu những nhân viên giỏi nhất ở các cửa hàng, chỉ chưa được khai thác và hệ thống hóa một cách có chủ đích.

Vai trò của L&D, khi đó, không phải là tạo ra một lớp nội dung mới chồng lên thực tế, mà là xây dựng cây cầu để kiến thức từ những người làm tốt nhất có thể đến được với người mới, một cách nhất quán, có thể nhân rộng, và không phụ thuộc vào việc có bao nhiêu founder có thể đến từng cửa hàng.